Organisaties worden gevormd door mensen, onze collega’s. Collega’s met hun eigen waarden, opvattingen, toekomstverwachtingen en onzekerheden. Iedere collega vertoont daarin zijn eigen gedrag. En het gedrag van alle collega’s bij elkaar vormt het gedrag van de organisatie.
Dit organisatiegedrag bestaat uit patronen: ‘zo werken we hier’. Zonder dat we er erg in hebben, vinden we dat gedrag normaal. De manier waarop we nieuwe medewerkers verwelkomen, dat we stilzwijgend accepteren dat het maar niet lukt maar om nieuwe klanten te winnen, terwijl we dat al vijf jaar willen. De directie-auto op de parkeerplaats naast de voordeur. Er is veel onbewust gedrag in organisaties. Die patronen bieden houvast en veiligheid. Tegelijkertijd kunnen ze een grote blokkade vormen voor verandering.
Onze organisatieplannen, werk- en productieprocessen, werkoverleggen en besprekingen en aansturing vormen de formele organisatie. We noemen het de bovenstroom. Het is dat wat we kunnen waarnemen en zien. Maar dat wat we ‘realiteit’ noemen is feitelijk slechts een kleine afspiegeling van een groter geheel. De Britse kwantumfysicus David Bohm spreekt in zijn boek ’Heelheid en de impliciete orde’ over een expliciete orde (dat wat we zien) en een impliciete orde (dat wat we niet zien, maar waar wel alles uit voortkomt, waaronder bijvoorbeeld de sfeer op het werk). Hij maakt een mooie vergelijking met een wild stromende rivier. Je kunt de bovenstroom, of de expliciete orde, vergelijken met het zichtbare deel van de rivier: de golven en de watervallen. De onderstroom is alles wat zich onder water bevindt. Het onzichtbare deel, maar wél het deel dat de stroom en de kracht van de rivier bepaalt.
Dat wat we in de organisatie niet zien en zich ‘onder water’ bevindt, zijn de coalities tussen mensen en groepen. Rituelen, informeel leiderschap – Joop is de oudste en werkt hier al veertig jaar -, emoties, macht en groepsdruk. We bewaren de vrede in de managementvergadering. We stemmen in met de meerderheid. De onderstroom: ‘daar heb je weer een nieuw initiatief’, ‘bij welke reorganisatie werk jij?’ en ‘dat gaat toch nooit werken’. De ongeschreven regels van het spel regeren, initiatieven worden de kop ingedrukt. Grote kans dat er sprake is van onbewuste, onbedoelde patronen die situaties in stand houden.
Als je goed luistert hebben mensen in organisaties waardevolle dingen te vertellen die veel kunnen verklaren. Zo hoor ik tijdens mijn vraaggesprekken: ‘ik heb het al zo vaak aangegeven, maar er wordt niets mee gedaan’, ‘het heeft toch geen zin om erover te praten’, ‘kijk wel uit, straks ben ik aan de beurt…’, ‘de directie vindt commercie belangrijker dan een prettige werksfeer’. Allemaal signalen die vaak afgedaan worden als gemopper, niet betrokken zijn, weerstand bieden aan veranderingen. Hier zie je ook dat veiligheid, psychologische veiligheid[1], of misschien het gebrek daaraan, patronen in stand houdt.
Het is de kunst richtinggevende vragen te stellen waarmee we onszelf en onze collega’s dwingen die zaken aan de orde te stellen.
- Waardoor lukt de cultuurverandering niet?
- Hoe kan het dat het ons niet lukt om nieuwe klanten te winnen terwijl we dat al geruime tijd willen?
- Waardoor zijn onze vergadering slaapverwekkend en missen we de energie?
Stel vragen en zeg zo weinig mogelijk (vaak niet zo eenvoudig), mond dicht en luister. De ervaring leert dat waardoor-vragen beter zijn dan waarom-vragen. Een waarom-vraag lijkt voor veel collega’s op een indirecte beschuldiging. Met een waardoor-vraag informeer je naar het mechanisme waarom iets niet lukt. Dit leidt tot een meer open dialoog. Bovendien biedt de vraag ruimte om de collega weer betrokken te krijgen of te maken. En betrokkenheid is hard nodig om bewegingen en verandering te creëren. Zorg voor een sfeer van gemeenschappelijkheid. De regel daarbij is dat alles wat wordt gezegd belangrijk is en wordt begrepen. Wees niet te snel tevreden met het antwoord, vraag door. Veelal komt het eerste antwoord uit het patroon en moet je op zoek naar de dieperliggende motivatie. Daar zit vaak de informatie die ertoe doet.
In onze aanpak staat dialoog en reflectie centraal om doorbraken (het breken met bestaande patronen) te realiseren. We zijn benieuwd naar jullie ervaringen en beantwoorden graag je vragen hierover. In mijn volgende blog neem ik je mee in mijn ervaringen over de relaties tussen vertouwen en kwetsbaarheid in organisaties.
Gerelateerde blogs
- Organisaties in beweging
- Organisatieverhaal
- Vrijheid in werken, hoe beheers je dan de variatie?
- De kracht van de onderstroom
[1]https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Share this Post